Jesteś w: Manager » Rynek

Ryszard Pieńkowski

04.11.2014 19:21  Rynek
Ryszard Pieńkowski

Rozmowa z Ryszardem Pieńkowskim, właścicielem holdingu INFOR PL


– „Dziennik Gazeta Prawna” obchodzi 20-lecie istnienia, a 27 lat temu uruchomił pan swoje pierwsze wydawnictwo. Jak to się zaczęło?
– Jestem prawnikiem, ale moje naturalne środowisko to biznes. Zacząłem pracę w okresie „wczesnego Gierka” w Hydrobudowie 1 w Nowym Dworze Mazowieckim, by po trzech latach objąć stanowisko kierownika Urzędu Komorniczego. Co tu kryć – była to paskudna robota; bardziej identyfikowałem się z przedsiębiorcami, których wzywano do urzędu, niż z moimi szefami. Zacząłem szukać innego zajęcia – niewiele brakowało, a zostałbym naczelnikiem Serocka. Byłem jednak zbyt młody, by zaakceptowano mnie w tej roli. W końcu trafiłem do nowodworskiej spółdzielni mieszkaniowej. Jako wiceprezes, mając 28 lat, zostałem szefem 300 pracowników. Była to dla mnie prawdziwa szkoła zarządzania. Tym lepsza, że działałem w warunkach ciągłego stresu – brakowało dosłownie wszystkiego. Kolejne kilka lat przepracowałem w Polmo, skupiając się na nowym celu – założeniu własnej firmy. Działo się to w drugiej połowie lat 80., gdy władze miały już zbyt wiele problemów, by koncentrować się na walce z prywatną przedsiębiorczością.

– Od razu został pan wydawcą?
– Wpadłem na pomysł, by ułatwić życie rzemieślnikom przygotowując dla nich periodyk zawierający kserokopie najważniejszych aktów prawnych. Do dziś trzymam na półce pierwszy tom „Prawa przedsiębiorcy”. Początki nie były łatwe, najbardziej utrudniały mi życie przepisy stanowiące, że osoba fizyczna nie może publikować wydawnictw zwartych. Jako prawnik wymyśliłem, że wykorzystam lukę w przepisach umożliwiającą mi druk materiałów szkoleniowych. W 1988 roku złożyłem stosowny wniosek w Urzędzie Kontroli Prasy, Publikacji i Widowisk, ale został odrzucony. Odwołałem się do NSA, gdzie wygrałem, ale znów cenzura wydała mi zakaz. Zirytowany poszedłem do szefa cenzury, któremu powiedziałem: „Działacie bezprawnie”. W odpowiedzi usłyszałem, że nieracjonalne decyzje podejmowane są wyżej – przez odpowiedni wydział KC PZPR. „Co więc mam zrobić?” – zapytałem. „Niech pan robi, co chce, oni mają większe kłopoty”. Chętnie skorzystałem z tej rady. Wkrótce potem uruchomiłem kolejne tytuły: „Doradcę podatnika” i „Poradnik prawny”. Na marginesie – niewiele brakowało, a moja firma nazywałaby się Inform, ale jak się okazało, nazwa ta była zastrzeżona. Biznes świetnie działał i pewnie mógłbym na tym poprzestać, tak jak 90 proc. polskich przedsiębiorców, którzy po osiągnięciu przyzwoitych wpływów nie są już w stanie zrobić następnego kroku.

– Rzeczywiście, to poważna bariera mentalna.
– Mam wrażenie, że drobny przedsiębiorca, który sam prowadzi określony biznes, jest w stanie zaakceptować samego siebie w roli szefa 2-3 pracowników. Tylko nielicznym udaje się podjąć decyzję o rozwoju działalności, która pociąga za sobą zatrudnienie wielu osób. Jak już wspomniałem, kierowałem wcześniej znaczną grupą, więc miałem odpowiednie doświadczenia. W szczytowym okresie szybkiego rozwoju INFOR zatrudniał prawie 1000 osób. Obecnie mamy 800 pracowników.

– Co stanowiło kamień milowy w rozwoju pańskiej firmy?
– Tak jak dla TVN24 punktem zwrotnym były relacje z ataku na WTC, nasz „wielki wybuch” stanowiło wprowadzenie deklaracji PIT w 1993 roku. Podatnicy i księgowi potrzebowali informacji, które umieliśmy im dostarczyć w odpowiedniej formie. W 1994 roku wystartowała „Gazeta Prawna”, jeszcze jako tygodnik, ale od razu z wielkim sukcesem. Sam z niedowierzaniem patrzyłem wówczas na „Gazetę Wyborczą”, która miała 32 strony, a GP – ponad 100 stron. W roku 1995 INFOR trzykrotnie zwiększył obrót – za sprawą nowych wydawnictw. W szczytowym okresie wydawaliśmy 50 periodyków. Pamiętam, że stojąc przed stelażem z prasą na lotnisku Okęcie z wielką satysfakcją stwierdziłem: co drugi tytuł należy do mnie…

– Na liście najbogatszych znalazł się pan pod koniec lat 90.
– Tego rodzaju rankingi nie mają dla mnie żadnego znaczenia. Jestem przedsiębiorcą i liczy się dla mnie tylko moja firma. Znakomicie zdawałem sobie sprawę, że każdy wzrost ma swój koniec, więc trzeba szukać alternatywnych rozwiązań. Gdy 15 lat temu mówiłem, że papier się kończy, znajomi trochę żartobliwie nazywali mnie Mesjaszem elektroniki. Wydawało mi się wówczas, że kłopoty tradycyjnych wydawców pojawią się wcześniej, ale jeszcze przez 10 lat horyzont przesuwał się do przodu… To, co zapowiadałem pod koniec lat 90., dziś stało się faktem. Mamy obecnie do czynienia ze swoistą dwuwładzą mediów: papierowych i elektronicznych. Jestem przekonany, że wkrótce nastąpi przełamanie… Za rok, dwa relacja elektroniki i papieru będzie układała się jak 60 do 40. Jako jedna z nielicznych firm z branży przygotowaliśmy się do zmian. Wykreowaliśmy płatne specjalistyczne serwisy o dużej liczbie abonentów. I doskonale na nich zarabiamy, choć wokół słyszę, że w Internecie wszystko musi być za darmo. „Dziennik Gazeta Prawna” – tak jak inne gazety – zanotował spadek sprzedaży, ale sprzedajemy około 10 tys. prenumeraty wydania elektronicznego. To bardzo obiecujący wynik. Na marginesie – gdy oglądam wyniki sprzedaży konkurencyjnych wydawnictw, widzę, że spełnia się mój sen sprzed lat, że DGP wyprzedzi „Rzeczpospolitą”.

– Jaki ma to wpływ na dochody całej grupy INFOR PL?
– Nasze łączne wpływy z reklamy ciągle rosną. Łączne przychody holdingu to 120-130 mln zł. Nie ma więc na co narzekać. Nasza przyszłość to niewątpliwie media elektroniczne. Najważniejsza jest tu jednak specjalizacja. Grupa INFOR w Internecie pod względem zasięgu znalazła się w pierwszej dwudziestce.

– A co z papierem?
– Zmiany, które zachodzą na rynku, doprowadzą do tego, że media papierowe zaczną odgrywać nową rolę. Nie będą się ścigać na newsy z Internetem, bo to nie ma sensu. Przyszłość papieru to poważne, prestiżowe wydawnictwa. Warto podkreślić, że dla wielu odbiorców papier jest i będzie bardziej wiarygodny niż media elektroniczne.

– Choć jest pan człowiekiem sukcesu, chyba nie wszystko się panu udało?
– Przeżyłem sporo niepowodzeń, najbardziej zabolał mnie upadek „Nowej Europy” – gazety, z którą wiązałem duże nadzieje. Powtórzę jednak za moim ulubionym bohaterem historycznym Józefem Piłsudskim: „Być zwyciężonym i nie ulec to zwycięstwo. Zwyciężyć i osiąść na laurach to klęska”. Patrząc z perspektywy ostatnich 27 lat mogę stwierdzić, że generalnie udało mi się zrealizować większość zamierzeń. Kiedy nawet powstawał wokół mnie szum medialny – w konsekwencji wpływy rosły. Ze wszystkich plotek, które pojawiły się na mój temat, najbardziej bawi mnie informacja, że… „ten Pieńkowski to naprawdę 3 osoby, które razem robią interesy.”

– Należy pan do coraz mniejszej grupy przedsiębiorców, którzy mogą o sobie powiedzieć: moja firma to ja.
– Bez fałszywej skromności chciałbym stwierdzić, że prawdziwy manager powinien lubić władzę. Podobnie jak np. stolarz, który musi kochać swój zawód, ponieważ inaczej będzie robił koślawe krzesła. Władza jest to jednak wyłącznie narzędzie, które służy do osiągania celów. Budowa zespołu, który pomaga realizować zamierzenia to niełatwa sprawa; można trafić na wspaniałych współpracowników, ale zdarzają się też niewłaściwi pracownicy. Dlatego szczególnie istotne jest dla mnie zaufanie.

– Ma pan silną, dominującą osobowość, co powoduje, że współpracownicy o słabych charakterach zawsze będą się z panem zgadzać.
– Z przykrością muszę się przyznać, że kiedyś, gdy promowałem określony pomysł, zdarzało się, że krytykę odbierałem jako osobisty atak. Zrozumiałem, że to błąd. Dziś funkcjonuję zupełnie inaczej – za najważniejszy uważam konsensus, który wypracowuję wspólnie z moim zespołem. Nie narzucam moich koncepcji, po prostu zabieram głos w dyskusji. Co więcej – często powtarzam współpracownikom: „Jeśli wbrew sobie będziecie realizowali moje polecenie, które uważacie za niesłuszne, to na pewno źle się skończy. Lepiej od razu informujcie mnie o swoich wątpliwościach”. Krótko mówiąc – wymagam od moich managerów odwagi. Osoby pozbawione tej cechy nie powinny sprawować funkcji kierowniczych.

– Skoro już mowa o tym, co powinno cechować managera…
– Bardzo ważna jest umiejętność przekonywania do swoich idei, tak by współpracownicy uznali je za własne. Kolejne elementy to dojrzałość emocjonalna, zdolność podejmowania szybkich decyzji i, rzecz jasna, wysokie kompetencje zawodowe. Dodałbym jeszcze jedno – dobry manager może pozwolić sobie na przegraną w drobnej sprawie, wiedząc, że w sumie i tak osiągnie swój cel. Jack Welch – symbol człowieka sukcesu – powiedział kiedyś, że udaje mu się wygrywać tylko w 20 proc. przypadków. W ogóle niełatwo być liderem – zwłaszcza tego formatu co Steve Jobs czy Zygmunt Solorz-Żak. Każda istotna decyzja dotycząca firmy wiąże się z odpowiedzialnością za setki zatrudnionych. Pewnie dlatego nie każdy może być przedsiębiorcą.

Co lubi Ryszard Pieńkowski?



Pióra - Montblanc
Ubrania - Armani
Wypoczynek - „Kiedy tylko mogę wyjeżdżam w Tatry. Dobrze znam Alpy i Appalachy, ale Tatry są najpiękniejsze. Chętnie spędzam też czas w swoim domu w Hiszpanii lub nad jeziorem Garda we Włoszech.”
Kuchnia - włoska
Samochód - Mercedes S
Hobby - „Historia; moim idolem jest marszałek Józef Piłsudski. Mam mnóstwo  wydawnictw na jego temat, obrazów, statuetek.”
  • RSS
Dodaj artykuł do: Facebook Wykop.pl nk.pl blip.pl twitter.com

Komentarze

  

Dodaj komentarz (10-500 znaków)

manager