Jesteś w: Manager » Manager 360°

Ewa Misiak

08.03.2015 20:12  Manager 360°
Ewa Misiak

ROZMOWA Z EWĄ MISIAK, PREZESEM ZARZĄDU PEOPLE CARE ORAZ WICEPRZEWODNICZĄCĄ RADY NADZORCZEJ WORK SERVICE INTERNATIONAL 


– Zacznijmy od krótkiego podsumowania, bo projekt, którym się pani zajmuje, jest warty szerokiej popularyzacji. Są państwo w stanie ograniczyć w znaczący sposób wydatki, jakie ponoszą firmy z tytułu zwolnień, zastępstw i nadgodzin – dzięki zapewnieniu opieki członkom rodzin pracowników. Trudno uwierzyć, że nikt dotychczas nie wpadł u nas na taki z pozoru prosty pomysł. Przecież tyle się mówi i pisze o wielkich amerykańskich koncernach, które udzielają pomocy pracownikom np. organizując przedszkola.
– Wszystko zaczęło się, od tego, że zainteresował mnie rynek opiekuńczy… gdy sama urodziłam dziecko w połowie 2011 roku. Bardzo się zdziwiłam, że nikt profesjonalnie się tym nie zajmuje. Jako mama, a jednocześnie manager – prezes dużej spółki – zastanawiałam się, jak szybko wrócić do pracy. Chciałam zapewnić synkowi odpowiednią opiekę. Okazało się, że mogę liczyć… wyłącznie na czarny rynek. Nie było firm specjalizujących się w zatrudnieniu osób w tym sektorze, ani też centrów weryfikujących kwalifikacje i certyfikujących potencjalnych pracowników. Kolejna moja konstatacja była taka, że władze kompletnie się nie interesują tym ważnym problemem, a wprowadzona wkrótce potem tzw. ustawa żłobkowa z zasadzie niczego nie załatwia. Stwierdziłam, że coś trzeba z tym rynkiem zrobić. A kto, jak nie ja, manager Work Service, największej agencji pracy w Polsce. Zaczęłam przyglądać się, jak to wygląda na Zachodzie i w USA. To przecież rynek najbardziej dojrzały w zakresie supportu „Work-life balance”. Starałam się dopasować tamtejsze doświadczenia do naszych realiów i prawa. Najpierw zainspirowała mnie amerykańska firma Bright Horizons Family Solutions o przychodzie rocznym 600 mln dol., która prowadzi sieć przyzakładowych przedszkoli. Zdecydowałam się jako jedną z dodatkowych usług wprowadzić do naszej oferty działające na podobnych zasadach Kluby Malucha. Obecnie prowadzimy na ten temat rozmowy z kilkoma parkami technologicznymi.

– Fakt, możliwość pozostawienia dziecka w przedszkolu lub żłobku ulokowanym tuż obok miejsca pracy to ogromne ułatwienie dla rodziców.
– Jako matka, a jednocześnie manager, widzę znacznie więcej zalet tego rozwiązania. Wiele kobiet stoi przed wyborem: poświęcić się dziecku czy też kontynuować karierę. Żłobek ze świetną opieką ulokowany na terenie biura stanowi dla nich wymarzone rozwiązanie. To przecież żaden problem – wyjść na chwilę z biura i spędzić chwilę z dzieckiem. Jednym z pierwszych wdrożeń projektu Klubu Malucha są półkolonie, które regularnie organizujemy podczas wakacji i ferii zimowych dla pracowników Samsunga.

– Idea na prawdziwy wielki biznes pojawiła się jako konsekwencja tych działań?
– Dla mnie Kluby Malucha oraz opracowana w 2012 roku oferta dla klientów indywidualnych stanowiły punkt wyjścia, by zaproponować kompleksowe rozwiązanie dla firm, o którym wspomniał pan na wstępie. Obecnie proponowany przez nas program ma już około 100 tys. beneficjentów, czyli pracowników firm, które zdecydowały się zostać naszymi klientami. Dla polskiego rynku to kompletna nowość, a biznes rozwija się niezwykle dynamicznie. 

– Pani koncepcja jest genialna w swej prostocie, a w dodatku zapewnia pracownikowi i pracodawcy układ „win-win”.
– Proponowane przez nas programy eliminują w firmach koszty zwolnień, zastępstw czy też straty wynikające z niedotrzymania terminów. Jest to rozwiązanie korzystne dla każdej spółki – zarówno wielkiej korporacji, jak i zatrudniającej kilka osób. Nasze zadanie polega na zapewnieniu opieki członkom rodzin pracowników, którzy w związku z tym nie muszą korzystać ze zwolnień lekarskich. Wygląda to na pozór prosto, ale w bazie mamy 125 tys. specjalistów, których trzeba było pozyskać i zweryfikować.

– Zacznijmy od tego co zyskuje pracownik?
– Pracownik zazwyczaj bierze zwolnienie lekarskie, chociaż jest zdrowy i chciałby pracować. Dzieje się tak, kiedy rozchoruje się dziecko, albo gdy musi zaopiekować się kimś z rodziny. Nierzadko oznacza to dramatyczny wybór pomiędzy rodziną i karierą. Wiadomo, że ktoś, kogo często nie ma w pracy, nie może liczyć na życzliwość kolegów, którzy muszą przejmować jego obowiązki, choć także mają rodziny i dzieci. Zwykle też traci szanse na awans. Pracodawca – ze zrozumiałych względów – preferuje osoby dyspozycyjne.

– I wtedy…
– Zjawiamy się my, przejmując ciężar opieki, nawet w wymiarze całodobowym. Pracownik może spokojnie zająć się swoimi zadaniami. Co więcej – ma świadomość, że jego dzieckiem zajmują się osoby kompetentne, o przeszkoleniu medycznym, wiedzące jak zachować się, gdy np. pogorszy się stan zdrowia małego pacjenta. Podobnie wygląda to w przypadku opieki nad seniorami. Sporo mężczyzn z konieczności korzysta ze zwolnień, żeby pomóc żonom po porodzie. I w takim przypadku jesteśmy w stanie ich wyręczyć.

– Jak w praktyce wygląda typowy kontrakt?
– Każdy z pracowników firmy, która podpisze z nami umowę, może zgłosić do programu dwie osoby – mogą to być dzieci, ale też wymagający opieki rodzice lub teściowie. W przypadku rodzin wielodzietnych nie tworzymy limitów – działamy w ten sposób w duchu programu prezydenta Bronisława Komorowskiego „Karta Dużej Rodziny”. Jesteśmy partnerem tego programu, który jak wiadomo, skierowany jest do wszystkich rodzin wielodzietnych w Polsce. Każdy posiadacz „Karty Dużej Rodziny” może liczyć na specjalne przywileje. W tym przypadku jest już to relacja z klientem indywidualnym. Wracając jednak do firm. W przedsiębiorstwie, które zatrudnia np. 1000 pracowników, proponowany przez nas program obejmuje co najmniej 2000 beneficjentów.

– Co oferujecie dużym i średnim firmom?
– Program „Redukcja absencji chorobowej” opracowaliśmy dla podmiotów zatrudniających powyżej 200 osób. Jest on czymś w rodzaju połączenia assistance medycznego z polisą ubezpieczeniową. Rozwiązanie to najbardziej opłaca się spółkom, które mają kilka tysięcy zatrudnionych, bo w ich przypadku zwolnienia i zastępstwa stanowią jedną z głównych pozycji kosztów stałych. Standardowo spółka płaci określoną stawkę abonamentową od pracownika. Należy dodać, że możliwe są dwa warianty: „Gold” i „Silver”. Pierwszy z nich to totalne All-Inclusive, bez żadnych limitów. Jeśli nawet wybuchnie pandemia, to musimy wszystkim pracownikom zapewnić opiekę – biorąc pod uwagę liczbę specjalistów w naszej bazie, jesteśmy w stanie temu podołać. Poziom „Silver” to określona liczba godzin, wyliczona zgodnie ze wskaźnikiem nieobecności i liczbą osób objętych programem. Gdy limit się wyczerpie – proponujemy bardzo niskie stawki za dodatkowe godziny.

– Jest to rozwiązanie nowatorskie, nie brakuje więc pewnie zaskakujących konstatacji?
– Jak się okazało w praktyce, program eliminuje nie tylko koszty wypłat zasiłku chorobowego i zastępstw, ale też ogranicza liczbę zwykłych zwolnień chorobowych. Wyjaśnienie tej ostatniej kwestii jest bardzo ciekawe – pracownicy, którzy mają kłopoty z często chorującymi dziećmi, proszą lekarzy, by zamiast kolejnych zwolnień na opiekę wypisywali im zwykłe, chorobowe… W ten sposób starają się unikać zarzutów, że nieobecność w pracy uzasadniają kłopotami zdrowotnymi podopiecznych.

– Nie mówiliśmy jeszcze o ofercie dla małych firm, dla których sprawa absencji chorobowych może być szczególnie trudna. Z praktyki redakcyjnej wiem, jak trudno zastąpić specjalistę zaangażowanego w określoną sprawę; czasem jest to wręcz niemożliwe.
– Proszę rozważyć udział w naszym programie „Pogotowie Pielęgniarskie”, który działa podobnie jak „Redukcja absencji chorobowej”, chociaż jest nieco inaczej skonstruowany. Małe firmy płacą abonament miesięczny gwarantujący określoną pulę godzin, a my nie stawiamy limitów ile osób może z nich korzystać.

– Kolejna ważna kwestia to sposób finansowania programów.
– Klient może korzystać z bieżącego cash flow. Jest to bardzo opłacalne, jeśli nawet uwzględnimy same tylko koszty zwolnień, nie wspominając o nadgodzinach i zastępstwach. W związku z tym, że nasz projekt ma charakter „win-win” możliwe jest finansowanie go z obowiązkowego w dużych firmach funduszu świadczeń socjalnych. W takim przypadku pracodawca nie wykłada z bieżących środków nawet złotówki. Z punktu widzenia pracowników, wykorzystanie środków z funduszu świadczeń socjalnych w taki sposób ma nieporównywalnie większą wartość, niż wydawanie tych pieniędzy – tak jak dzieje się to obecnie – na paczki świąteczne lub kiełbasę na zakładowy piknik. Gdy mamy do wyboru czekoladę na święta lub opiekę nad najbliższymi – wybór staje się prosty… Kilka razy sama słyszałam opinie pracowników: „Wreszcie firma zainteresowała się czymś więcej niż tylko tym, byśmy siedzieli w pracy, ułatwiając realizację podstawowych obowiązków, które chcemy jak najlepiej wypełniać”. Ludziom zależy przecież na tym, żeby dobrze pracować, więc potrafią docenić to, że pracodawca usuwa bariery, które przeszkadzają im w samorealizacji.

– Biorąc pod uwagę obustronne korzyści, czy realna jest partycypacja pracowników w programie?
– Jest to trzeci proponowany przez nas wariant finansowania. Gdy fundusz świadczeń socjalnych jest za mały, może się to okazać dobrym dla obu stron rozwiązaniem. Tym bardziej, że koszty jakie ponoszą pracownicy są niewielkie – zazwyczaj kilkanaście złotych miesięcznie.

– Słuchając pani nietrudno się domyślić, że lista możliwości działania jest dłuższa…
– Oprócz opieki medycznej, proponujemy również niemedyczną. Nie zawsze problemem pracownika jest choroba, ale np. wyjazd firmowy wymagający pozostawienia dziecka lub seniora na kilka dni w domu. Inna możliwa sytuacja to konieczność spędzania w pracy wieczorów lub weekendów, gdy konieczne jest dokończenie określonego projektu – co jest szczególnie ważne choćby dla kancelarii prawnych czy też firm audytorskich. System funkcjonuje w podobny sposób, jak w przypadku opieki medycznej, z tą jednak różnicą, że zamiast pielęgniarki przychodzi opiekunka. Zwykle nasi pracownicy – mając upoważnienie notarialne – odbierają dzieci ze szkół lub przedszkoli, a następnie zajmują się nimi w domu. Dla pracownika oznacza to brak stresu – jak zdążyć przed zamknięciem przedszkola…
Niektóre firmy wykorzystują pakiety godzin jako nagrody dla pracowników. Nazywamy to żartobliwie „godzinami kinowymi”. Manager, który osiąga świetne wyniki sprzedaży, może otrzymać od szefa taką właśnie nietypową nagrodę, by np. wyjść z żoną na kolację lub z wizytą do znajomych nie martwiąc się o to, z kim zostawi dzieci. Zdarza się, że „godziny kinowe” są włączane do kontraktów managerskich członków zarządu.

– Mnie pani przekonała, naszą narodową specjalnością jest jednak wynajdowanie minusów.
– Wśród nieprzekonanych, obawiających się nowości, czasem pojawia się obawa przed wpuszczeniem do domu obcej osoby. Argument, że zatrudniamy starannie wyselekcjonowanych specjalistów to dla nich za mało. W związku z tym na początku współpracy organizujemy spotkania, w czasie których obie strony mogą się nawzajem poznać. Nic nie stoi na przeszkodzie, by pracownik wskazał opiekunów, z którymi chciałby w przyszłości współpracować. Uwagi te odnotowujemy w systemie, kierując wybrane osoby do określonych rodzin. Chciałabym podkreślić, że najmłodsi podopieczni zazwyczaj szybko zaprzyjaźniają się ze swoimi opiekunami, którzy poświęcają im mnóstwo uwagi. Wiadomo, że mama zostając z dzieckiem w domu musi ugotować obiad i wykonać mnóstwo innych czynności. Tymczasem opiekun rezerwuje czas tylko dla niego… Zwykle pierwsza wizyta w dziecięcym pokoju zaczyna się od pytania o ulubione maskotki i zabawy na dywanie…

– A jak wygląda to w przypadku seniorów?
– Respektujemy uwagi dotyczące opiekunów. Gdy słyszymy, że ktoś potrzebuje towarzystwa osoby energicznej lub wręcz przeciwnie – spokojnej, staramy się spełniać te oczekiwania. Chodzi to, by senior spędzał czas z kimś, kogo naprawdę lubi.

– Jaki jest udział proporcjonalny opieki nad dziećmi i seniorami?
– Około 75 do 22 proc. Po prostu dzieci jest więcej. Pozostałe 3 proc. to osoby niepełnosprawne, którymi zajmują się wyspecjalizowani fizjoterapeuci.

– Naturalnym rozwinięciem tego rodzaju działalności mogłaby być opieka medyczna. Czy myślą państwo o utworzeniu własnej kliniki?
– Zobaczymy, co przyniesie przyszłość. Na razie naszym core businessem jest optymalizacja kosztów zatrudnienia. Ten obszar jest dla nas szczególnie istotny. Chcielibyśmy przekonać polski rynek, że to przyszłość. Cieszy mnie to, że każdy nasz klient niejako automatycznie staje się ambasadorem tego rozwiązania.

– Rzeczywiście, trudno wyobrazić sobie bardziej skuteczny marketing.
– Wśród naszych klientów są międzynarodowe koncerny, np. HP i Samsung. Warto wspomnieć, że przygotowaliśmy też nietypowy projekt dla PZU, dotyczący uświadamiania legalności zatrudnienia oraz pierwszej pomocy. W ramach działań prewencyjnych PZU szkoliliśmy w całej Polsce pracowników oraz osoby, które pomagają im zajmować się ich bliskimi, w zakresie udzielania pierwszej pomocy przedmedycznej w nagłych przypadkach. Przy okazji sama wiele się nauczyłam i zrozumiałam, jak ważna, a jednoczenie niedoceniana jest to dziedzina. Jak istotne jest okresowe powtarzanie i sprawdzanie swoich umiejętności w tym zakresie.

– Jak obecnie wygląda struktura biznesu?
– W grupie Work Service w ramach budowania nowego rynku usług opiekuńczych postawiliśmy na kilka sektorów, w których funkcjonują nasze spółki. People Care, oferuje programy dla firm, a pod brandem Baby Care działa na rzecz klientów indywidualnych. Zajmuje się także opieką medyczną będąc Niepublicznym Zakładem Opieki Zdrowotnej. Zatrudniamy w nim pielęgniarki z oddziałów pediatrycznych i geriatrycznych, położne, fizjoterapeutów – personel medyczny, który może pracować w domu.

– Jest pani córką znanego rzeźbiarza prof. Christosa Mandziosa, a jednak wybrała pani biznes a nie sztukę.
– Ojciec przez dług czas próbował uświadomić mi, że mam talent malarski. Kiedy byłam dzieckiem sadzał mnie przed pustą kartką, ale ja nie lubiłam malować. Potem zrezygnował i tłumaczył mi, że powinnam zostać pisarką. Znów siadałam przed kartką tym razem z piórem w ręce ale… Też nie sprawiało mi to przyjemności. Za to odnajdywałam się w ścisłych dziedzinach, co było dla niego wielkim zaskoczeniem. Mam analityczny umysł i każda tego rodzaju aktywność mi odpowiadała. Po raz pierwszy poczułam, że robię to, do czego jestem stworzona podczas studiów na Wrocławskiej Akademii Ekonomicznej. Wcześniej ukończyłam iberystykę na filologii romańskiej, co z kolei było zgodne z moimi zainteresowaniami – biegle mówię pięcioma językami. W ciągu trzech miesięcy jestem w stanie nauczyć się kolejnego języka w stopniu komunikatywnym.

– Czy należy pani do managerów, którzy musieli czymś zarządzać od najmłodszych lat?
– Cóż – zawsze byłam czegoś szefową: samorządu podstawówki oraz liceum, potem zostałam przewodniczącą Parlamentu Młodzieży Wrocławia. Poza tym lubię się uczyć – przez jakiś czas dodatkowo studiowałam prawo; ukończyłam kurs managerski HBR, następnie Advanced Management Program dedykowany top managerom barcelońskiej IESE Business School. Ciągle się edukuję. Powtarzam zresztą, że ktoś, kto tego nie robi, zaczyna się cofać.

– A jak wyglądała pani kariera managerska?
– Jeszcze podczas studiów związałam się z firmą Work Service, którą wraz z pozostałymi managerami rozwijałam w zasadzie od początków jej istnienia… W firmie przeszłam całą ścieżkę kariery – zaczynałam jako handlowiec w 2001 roku, żeby w 2006 roku zostać prezesem Work Service International. Jestem jedną z osób z najdłuższym stażem w firmie.

– Co uważa pani za najważniejsze w pracy managera?
– Jasno wyznaczone cele i konsekwencję w działaniu. Łączy się z tym umiejętność jasnego komunikowania pracownikom gdzie zmierzamy. Kluczowe jest to, żeby umieć zespół zarazić określoną wizją, porwać ich za sobą. Trzeba pamiętać, że to nigdy nie jest „one man show”.

– Czym pracownik musi zabłysnąć, żeby mógł znaleźć miejsce w pani zespole?
– Jasno wyznaczam cele i wymagam zaangażowania. Postawy bierne mnie irytują, bo demoralizują resztę zespołu. Tam gdzie robi się rzeczy pionierskie, tam gdzie ważna jest misja nie można współpracować z osobami, które tej misji nie czują. Zatrudniam pasjonatów, ludzi, którzy wierzą w sukces i współtworzą coś, co ma ogromne znaczenie społeczne. Moi współpracownicy muszą tworzyć wzorce postaw biznesowych na rynku.

Co lubi Ewa Misiak?



ZEGARKI - Rolex i Breitling
UBRANIA - Versace, Cavalli, Blumarine. Buty: „Piękne choć niewygodne Louboutin”
KOSMETYKI - La Prairie i La Mer, zapachy zmienia w zależności od pogody – najchętniej z gamy Versace
WYPOCZYNEK - Ibiza i USA – zwłaszcza Waszyngton, Nowy Jork oraz „szalone i pełne kontrastów Las Vegas”
KUCHNIA - śródziemnomorska, ze wskazaniem na grecką
RESTAURACJA - „Thai-Thai” w Warszawie
SAMOCHÓD - „To moja pasja. Kocham szybkie i mocne auta, które wyróżnia ryk silnika. Jeżdżę Nissanem 350Z. Brałam udział w zawodach dryftowych. Niedawno kupiłam pierwsze w Polsce BMW i8.”
HOBBY - Architektura. „Podczas urlopu macierzyńskiego ukończyłam podyplomowo projektowanie wnętrz. Projektuje dla siebie, ale też wtedy gdy zainspiruje mnie jakieś wnętrze. Kiedyś nawet zaprojektowane przeze mnie wnętrze było na okładce pisma wnętrzarskiego”
  • RSS
Dodaj artykuł do: Facebook Wykop.pl nk.pl blip.pl twitter.com

Komentarze

  

Dodaj komentarz (10-500 znaków)

manager